Управленческий учет как инструмент управления предприятием

Любое маломальское предприятие имеет своего руководителя: будь то сам хозяин (учредитель) или наемный директор, а в крупных холдингах - топ-менеджер. Перед ними всеми стоят определенные задачи, имеющие своей целью, как правило, увеличение продаж и, соответственно, захват определенного сегмента на рынке данных товаров или услуг, увеличение прибыли и сокращения издержек. Достижение всех этих целей в какой- то мере зависит и от личностных качеств руководителя, накопленных знаний и навыков, организационных способностей, нестандартного мышления.

Управление предприятием достаточно сложный процесс, в основе которого лежит ежедневное принятие множества управленческих решений. А для принятия правильного, иногда единственно верного решения, нужна достоверная информация. Как говорится: у кого информация - у того и преимущество. Но, к сожалению, не все руководители отводят ей должное место в процессе управления предприятием и не многие готовы нести затраты связанные с ее сбором.

Получаемая руководителем информация, может быть как внутренней - данные о финансово-хозяйственной деятельности предприятия, так и внешней - данные о рынке товаров, услуг в целом, на уровне города, региона, страны и т.д. Когда говорят о получении информации, то чаще всего имеют в виду внешнюю информацию о конкурентах, о емкости рынка. Не будем принижать роль маркетинговых исследований, так как они довольно часто способствуют принятию правильного управленческого решения и, соответственно, увеличению объема продаж. Но в погоне за продажами руководители предприятий забывают о возможностях использования внутренней информации. Большинство из руководителей считают, что они владеют абсолютно всей информацией о финансово-хозяйственной деятельности предприятия. К сожалению, это довольно часто встречающиеся заблуждения. Как правило, они получают информацию одновременно с возникающей проблемой, и, получив сигнал от подчиненных о возникшей проблеме, спешат ее решать.

Получается, что руководители предприятий устраняют возникающие проблемы, а не занимаются непосредственно управлением компании. Во многих организациях такое ведение дел стало нормой, можно даже сказать основными должностными обязанностями руководителя. Представим, что такое же положение дел существует, к примеру, на подводной лодке. Капитан получает информацию о состоянии подводной лодки только при возникновении каких-либо неполадок: если возникает пробоина или неполадки в оборудовании - отдает приказ устранить их, вместо того, чтобы получать своевременную информацию о выбранном курсе движения, сводке о состоянии подводной лодки и т.п.

Ситуация кажется абсурдной, но почему же тогда такая ситуация встречается чуть ли ни на каждом предприятии? Это объясняется тем, что очень часто на предприятиях не ведется должным образом какой бы то ни было учет. Мы не берем в расчет складской учет, так как он достаточно прост по своей сути (отслеживает приход и расход товара со склада в количественном и стоимостном выражении), хотя и он не всегда ведется должным образом, - мы говорим об управленческом учете.

Какую информацию может предоставить данные управленческого учета руководителю предприятия? В первую очередь - это информация о движении денежных средств, во вторую очередь - это корректные данные о финансовом результате за определенный период времени. Как правило, с правильной оценкой финансовых результатов в финансовом отделе, а чаще всего в бухгалтерии возникают основные проблемы. И, наконец, - это информация о финансовом состоянии предприятия. Очень часто с получением этой информации возникают большие проблемы, так как свести воедино, получить так называемую консолидированную отчетность представляется затруднительным. Предприятие очень часто состоит из множества юридических лиц, в том числе технологических компаний, и не вся финансово-хозяйственная деятельность отражается в бухгалтерской отчетности, а сама бухгалтерская отчетность не всегда несет исчерпывающую информацию для правильной оценки финансовых результатов и финансового состояния предприятия.

В настоящий момент во времена "жесткой конкуренции" нельзя ни коим образом недооценивать роль управленческого учета на предприятии. Грамотно поставленный управленческий учет позволяет оперативно реагировать на текущие изменения в финансово-хозяйственной деятельности предприятия и вовремя принимать управленческие решения для максимизации прибыли, эффективного использования денежных средств и улучшения финансового состояния предприятия. Также без управленческого учета невозможно осуществлять процесс бюджетирования (планирования) на предприятии.

Процесс создания управленческого учета на предприятии как правило проходит в 3 этапа: постановка, внедрение, автоматизация. В постановку входит разработка учетной политики, в том числе методики учета затрат, определение центров дохода и центров затрат, создание основных форм финансовых отчетов. Внедрение представляет собой разграничение ответственности за ввод учетной информации, как правило, между сотрудниками финансового отдела, бухгалтерии и склада, а также их инструктаж. Автоматизацией является обычно создание Системы Управления Базами Данных (СУБД), которая позволяет агрегировать введенную информацию и на основании ее создавать необходимые финансовые отчеты. Немногие организации могут позволить себе самостоятельно, силами АСУ, создавать подобные базы, а покупные программы, как правило, являются "псевдоуниверсальными", так как в управленческом учете отсутствует какой-либо универсализм даже в одной и той же отрасли, поэтому, чаще всего на предприятиях подобные базы замещают таблицами Excel.

Источником получения "внутренней" информации как раз служит управленческий учет. Многие руководители пренебрегают им, объясняя это тем, что финансовый результат зависит от увеличения объема продаж, поэтому основная цель для них - это увеличение продаж. К сожалению, не имея на предприятии управленческого учета, они могут лишь интуитивно чувствовать, насколько хорошо сработал каждый отдел. И как ни странно, интуиция очень часто их подводит.

Приведу пример. В одном крупном холдинге по продаже автомобилей существовали три отдела: отдел продаж автомобилей, отдел продаж запасных частей и отдел СТОА. Так как все затраты учитывались как общехолдинговые, и не распределялись между отделами, то основным критерием оценки финансового результата была выручка, или другими словами валовая прибыль. Поэтому начальники отделов отчитывались перед руководством именно по этому показателю. Из месяца в месяц отдел продаж запасных частей показывал выручку больше чем в предыдущий период. С одной стороны, все было замечательно - постоянный рост валовой прибыли по отделу, но в целом по Холдингу довольно средний показатель прибыльности, да и постепенно стал возникать дефицит денежных средств для пополнения оборотных активов. Всему виной - отсутствие грамотно построенного управленческого учета. После его внедрения сразу стало ясно, что прибыльность отдела продаж запчастей, наоборот, падала с каждым месяцем: после распределения общехолдинговых затрат стало ясно, что за весь анализируемый период складские запасы были увеличены вдвое, а источником увеличения запасов являлись кредитные ресурсы, фонд заработной платы работников отдела за этот период увеличился в полтора раза, возросли расходы на перемещение и хранение запасных частей и эти расходы не включались в себестоимость продукции, не были учтены курсовые разницы, и, наконец, само увеличение валовой прибыли осуществлялось за счет увеличения уровня наценки, а не увеличения объема продаж. За это время упущенная выгода Холдинга составила несколько сотен тысяч долларов.

Потери также могут возникать и при выборе новой стратегии развития предприятия: выпуск нового продукта, изменение ценовой политики, реструктуризация предприятия, изменение технологического процесса. Для расчета ожидаемого результата этих нововведений используют бюджетирование.

Процесс бюджетирования (планирования) тесно связан с управленческим учетом. Не имея управленческого учета, бессмысленно заниматься бюджетированием в широком смысле этого слова, так как составленный бюджет не будет нести никакой полезной информации для руководителя и его нельзя будет сверить с фактическими результатами.

Бюджетирование по своей сути имеет много общего с управленческим учетом - и там и здесь используются главные отчетные формы: Отчет о Движении Денежных Средств (ДДС), Отчет о Финансовых Результатах (ФР), иначе его еще называют отчетом о Прибылях и Убытках, и Управленческий Баланс (УБ). Существенное отличие лишь в вводе данных. Управленческий учет преимущественно использует данные получаемые из журнала операций по расчетному счету, кассе, а также данные о начисляемых затратах и данные складского учета. Что касается бюджетирования, то основой являются бюджеты: Бюджет продаж, Бюджет производства и т.д.

Если рассматривать бюджетирование как план продаж, то действительно, нет необходимости вести для этих целей управленческий учет, так как довольно просто сравнить две величины: плановые и фактические продажи в натуральном и стоимостном выражении. Если же рассматривать бюджетирование как инструмент диагностики работы предприятия, то без управленческого учета сам процесс превратится в утопию.

Можно констатировать тот факт, что многие руководители предприятия в настоящее время приходят к осознанию необходимости внедрения управленческого учета, но, к сожалению, их попытки пока достаточно робки, а привлекаемые специалисты не всегда достаточно квалифицированы. Возможно, это обусловлено сменой поколений, ведь только сейчас к управлению компанией и на должности финансовых директоров привлекаются молодые люди, которые и в теории и на практике уже успешно использовали данные управленческого учета для достижения поставленных целей.