Секреты Эффективного Управления Предприятием

Так каким же путем руководитель сможет прийти к этой цели и за счет каких ресурсов? Существуют различные мнения, что является первоочередной задачей для руководителя и на каких вещах ему необходимо делать акцент при управлении предприятием.

Лебедь, рак и щука.

Сколько людей - столько и мнений. И каждый старается остаться при своем. Однажды добившись успеха, руководитель считает, что выбранная им методика управления предприятием или даже просто последовательность действий является панацеей от всех "болезней", ключом к эффективному управлению предприятием.

Сторонники маркетинга и логистики говорят, что надо первым делом повысить рентабельность производства или продаж, увеличив выручку и сократив издержки. Для достижения этих целей, по их мнению, необходимо, во-первых, чтобы главным пунктом стратегического плана развития компании являлось привлечение как можно большего количества новых клиентов и удержание уже имеющихся при помощи широкого, постоянно обновляемого ассортимента товаров, ведения гибкой ценовой и грамотной маркетинговой политики. Во-вторых, обеспечить максимальное качество обслуживания клиентов - доступность информации о товарах, скорость обслуживания, наличие сопровождающих услуг, таких как доставка и резервирование товара, прием заказов на отсутствующие в ассортименте товары, продажа товаров в рассрочку, всевозможные способы оплаты (за наличный и безналичный расчет, использование пластиковых карт). Для уменьшения издержек компании необходимо оптимизировать все протекающие бизнес-процессы предприятия. Здесь в помощь руководителю приходит логистика - наука о планировании, организации, управлении и контроле движения материальных и информационных потоков.

Сторонники управления финансами говорят, что без построенной системы управленческого учета и бюджетирования, невозможно эффективно управлять предприятием. Что управленческие решения должны приниматься на основе утвержденных бюджетов и информации об изменениях ключевых показателей эффективной работы предприятия.

Сторонники теории экономического управления предприятия рассматривают, как правило, несколько эффективных методов управления предприятием в зависимости от условий при которых оно функционирует. Так при устойчивом объеме производства, для эффективного управления предприятием, рекомендуется осуществлять управление объемом производства продукции, изучая при этом влияния переменных и постоянных затрат на изменение экономической эффективности при выборе технологий производства продукции. Помимо этого, рекомендуют применять графические модели относительной прибыли при принятии решений по управлению выпуском продукции и критериев для обеспечения заданного требуемого уровня прибыли (в долях или процентах от себестоимости). В условиях же неравномерного производства и сбыта продукции рекомендуют использование динамической модели определения объема производства продукции для эффективного управления предприятиям, а также динамических моделей определения объема собственных и привлекаемых финансовых средств для производства планируемой продукции и определения требуемой прибыли и цены для накопления планируемого объема собственных финансовых средств.

Все эти мнения, конечно же, имеют право на жизнь - они верны по своей сути. Но единственное, в чем их недостаток - это в том, что они акцентируют внимание руководителя на каком-то направлении деятельности, тем самым, ограничивая его потенциальные возможности в управлении предприятием.

Некоторые "специалисты" предлагают уже "готовые" решения: от расширения базы, клиентов работающих на предоплате, а также пересмотра платы за аренду офисов, складов, гаражей и т.д. с арендодателями, до максимально быстрого возврата денег с клиентов-должников, а в случае их неплатежеспособности и отсутствия средств - возврат товара на склад. Иногда предлагаются кардинальные меры: пересмотр условий оплаты труда всего персонала, а также отказ от окладов; достижение договоренности с некоторыми работниками компании о неоплачиваемом отпуске; сокращение сопутствующих и накладных, необязательных расходов, максимальное сокращение "второстепенного персонала".

Эти методы абсолютно не имеют никакого отношения к эффективному управлению предприятием. Они могут быть предприняты лишь для достижения сиюминутной выгоды.

Производственник VS Финансист.

Что бы понять, как негативно сказывается несбалансированность выбранных приоритетов при управлении предприятием, рассмотрим два крайних случая, так сказать два типа руководителя: производственник и финансист.

Производственник.

Как правило, производственник ничего не хочет слышать о финансах. Для него важен только производственный процесс. Обычно, это люди прошедшие в организации весь путь от рабочего до директора. Вопрос о том, что в данный момент у предприятия нет денег, повергает такого руководителя в шок.
-"Как же так??? Мы в этом месяце на 20% увеличили объем производства!!!!"

И ему даже невдомек, то, что товар может быть не продан, соответственно происходит увеличение затоваренности склада, влекущее за собой увеличение затрат, что товар может быть попросту не оплачен или месяц назад уже была предоплата за этот товар и денежные средства были израсходованы. Также он может не брать в расчет, то, что в предыдущем месяце сформировались обязательства, которые должны быть оплачены в текущем месяце. Или хотя бы то, что в связи с увеличением объема производства в этом месяце были значительно увеличены закупки материалов для нужд производства, не говоря уже о возможном погашении займа или кредита.

Он не владеет информацией о движении денежных средств, его не интересуют финансовые показатели, за исключением, возможно, выручки, реализации и прибыли. Он оперирует в разговоре производственными показателями и его трудно переубедить в том, что не все зависит от производственного процесса.

Такая ситуация очень часто имеет место быть в дочерних нефтедобывающих компаниях расположенных в регионах.

Финансист.

Финансист полностью вовлечен в процесс управления финансами. Это его конек. Он готов придумывать хитрые финансовые схемы, для него важны все финансовые коэффициенты и показатели от рентабельности продаж и капитала до фондоотдачи, оборачиваемости капитала и т.д. и т.п.

Проблема в том, что он не отождествляет финансы с производством в полном объеме (не способен вникнуть в сложный производственный процесс) и оперирует лишь только понятиями производственные затраты, производственные мощности, и производство продукции. Поэтому, достаточно часто его расчеты оказываются неверны, так как он не видит того, что скрывается за цифрами.

Эти два типа руководителей довольно часто встречаются на отечественных предприятиях. С одной стороны, это можно считать критическими случаями, грозящими предприятию если не банкротством, то тяжелыми временами; а с другой, за счет личных качеств руководителей предприятие держится подчас достаточно устойчиво на плаву. Но в любом случае об эффективном управлении предприятием здесь не приходится говорить.

Обычно, в случае с руководителем-производственником, предприятию может помочь либо смена руководителя, либо наличие финансового директора способного воздействовать на руководителя, либо руководитель, прислушивающийся к финансовому директору и хотя бы пытающийся понять суть экономических процессов происходящих на предприятии. Что касается случая с руководителем-финансистом, то здесь также может помочь смена руководителя, либо более тесное взаимодействие с начальником производства.

Так на чем же стоит руководителю акцентировать свое внимание для эффективного управления предприятием? Может быть на влиянии внешней среды на предприятие: изучении рынка капитала, рынка рабочей силы, постановлений правительства, изучении появляющихся новых технологий, рынка поставщиков и покупателей? Или может на показателях качества продукции и направлении работ по ее повышению?

Ответ прост. Необходим сбалансированный подход к методикам, применяемым в управлении предприятием. Он может быть выражен во внедренной системе сбалансированных показателей (Balanced Scorecard). Более подробно эту систему мы рассмотрим в ближайших номерах.